Partie 1 sur 8 — La manière dynamique de penser
Ceci est un livre sur une autre manière de penser — la manière dynamique de penser
– Henri Bortoft
S’il est une personne qui a transformé ma compréhension de la science de la complexité et de la dynamique des systèmes, c’est bien Henri Bortoft. Il a commencé par la pensée.
Plus précisément, par un mouvement de la pensée.
Lorsque Bortoft parlait de la « manière dynamique de penser », il pointait quelque chose de fondamental : la façon dont la pensée elle-même évolue lorsqu’elle reste proche de l’expérience vécue. Il ne s’agissait pas d’une question d’énergie ou de vitesse, mais d’attention. Un changement dans notre façon de voir précède tout changement dans ce que nous construisons.
La manière dynamique de penser est apparue pour la première fois, suggérait-il, dans la philosophie européenne au début du XIXe siècle. Elle a refait surface dans la phénoménologie et l’herméneutique au début du XXe siècle. Plus tard, elle est apparue dans certaines réflexions sur la science. En apparence, ces traditions semblent distinctes. Historiquement, elles sont souvent considérées comme des mouvements séparés. Pourtant, Bortoft insistait sur le fait qu’au-delà de leurs différences se cache un mouvement de pensée commun.
La difficulté, observait-il, est que nous avons tendance à confondre le contenant et le contenu. Nous nous concentrons sur la forme philosophique particulière — l’idéalisme, la phénoménologie, l’herméneutique — et négligeons le mouvement plus profond qui les anime. Ce qui importe, ce n’est pas l’étiquette attachée à une tradition, mais la qualité d’attention qu’elle met en œuvre.
La pensée dynamique part d’une compréhension différente du tout. Le tout n’est ni un agrégat ni une structure qui domine ses parties. C’est l’unité qui se rend présente à travers elles. C’est la cohérence qui devient visible lorsque nous pénétrons plus profondément dans ce qui semble séparé.
Le tout, en ce sens, n’est pas une chose. C’est une unité active qui se manifeste à mesure que nous pénétrons plus profondément dans ce que nous cherchons à comprendre.
C’est subtil. On peut facilement passer à côté.
Dans la vie organisationnelle, nous avons l’habitude de penser en termes de structures et d’interventions. Nous schématisons les relations. Nous définissons les rôles. Nous affinons les processus. Cela a sa valeur. Mais la pensée dynamique suggère que quelque chose précède tout cela.
Elle demande comment nous voyons.
Le parcours personnel de Bortoft vers cette question n’a pas commencé dans les départements de philosophie. Il a commencé en physique, en travaillant avec David Bohm, puis plus tard dans le domaine du travail organisationnel. Il est devenu de plus en plus mal à l’aise face aux formes de pensée systémique qui se prétendaient holistiques tout en traitant le tout comme un objet pouvant être observé de l’extérieur. Dans la pratique, cela signifiait souvent prendre du recul pour concevoir une cohérence, plutôt que de s’immerger plus profondément dans ce qui était déjà présent.
La pensée dynamique procède autrement. Elle ne cherche pas d’abord une vue d’ensemble. Elle va vers l’intérieur. Elle s’intéresse à la manière dont le tout peut déjà venir à la présence au sein de ce qui semble n’être qu’une partie.
Ce n’est pas du mysticisme. Ce n’est pas non plus une métaphore. C’est un déplacement discipliné de perception.
Lorsque Bortoft décrivit plus tard le cercle herméneutique — l’idée que nous comprenons le tout à travers les parties, et les parties à travers le tout —, il ne proposait pas un paradoxe à résoudre. Il décrivait le mouvement même de la compréhension. Le tout n’est pas une synthèse finale. C’est quelque chose qui se manifeste à travers un engagement attentif.
La pensée dynamique ne consiste donc pas à ajouter une couche supplémentaire d’analyse. Elle consiste à retrouver une forme de participation. On ne se tient pas à l’extérieur du tout pour l’examiner. On se retrouve déjà en son sein.
Cette distinction est importante. Elle redéfinit notre approche de l’organisation, de l’écologie et même de l’expérience. Si le tout n’est pas un objet extérieur, alors la cohérence ne peut être imposée. Elle doit être découverte. Si la pensée est dynamique, alors la transformation ne commence pas par une refonte, mais par l’attention.
Il y a là un radicalisme discret. Non pas dans son ton, mais dans ses implications.
La pensée dynamique suggère que bon nombre de nos difficultés ne proviennent peut-être pas d’un manque d’outils, mais de la manière dont nous abordons ce qui est déjà là.
Il se peut que ce qui doit être renouvelé ne soit pas nos systèmes, mais notre façon de voir.
Texte original publié le 17 février 2026 : https://medium.com/soul-guided-systems/authentic-wholeness-eight-essays-inspired-by-henri-bortoft-3742f34af315
Partie 2 sur 8 — Quand le tout vient à la présence dans les parties
Le tout n’est pas à l’extérieur des parties ni la somme des parties. Le tout vient à la présence dans les parties
– Henri Bortoft
Dans le premier essai de cette série, nous avons exploré ce que Bortoft appelait la manière dynamique de penser. Ce deuxième essai aborde l’une de ses implications les plus importantes : comment le tout devient visible.
Lorsque nous parlons d’un tout, nous imaginons généralement soit un assemblage, soit une structure. Le tout est compris comme quelque chose produit par la réunion de parties, ou comme quelque chose qui les domine et les organise.
Bortoft proposait quelque chose de tout à fait différent. Selon lui, le tout n’est ni assemblé à partir de parties ni imposé d’en haut. Au contraire, le tout vient à la présence à travers les parties elles-mêmes.
Cela n’est pas immédiatement évident. Cela nécessite un changement dans la manière dont nous prêtons attention à ce que nous observons.
Dans la manière dynamique de penser présentée dans le premier essai de cette série, le tout n’est pas traité comme un objet à construire ou à examiner de l’extérieur. Au contraire, il devient visible à mesure que nous pénétrons plus profondément dans ce qui, au premier abord, ne semble être qu’une partie.
Bortoft illustrait souvent cela à travers les travaux scientifiques de Johann Wolfgang von Goethe. Goethe n’étudiait pas les plantes en les réduisant à des composants mécaniques. Au contraire, il cherchait à comprendre l’activité vivante qui s’exprime à travers les formes de la plante.
Pour ce faire, Goethe ne se contentait pas d’examiner une seule feuille. Il observait les feuilles d’une même plante au cours de son développement : les premières feuilles près de la base de la tige, les feuilles plus tardives plus haut sur la tige, et les transformations progressives qui se produisent à mesure que la plante grandit. Considérées individuellement, ces feuilles semblent différentes les unes des autres. Pourtant, lorsqu’on les observe tout au long de la vie de la plante, quelque chose de plus fondamental commence à se révéler.
Prenons une seule feuille. La feuille ne contient pas la plante entière sous forme de réplique miniature. Pourtant, lorsque nous prêtons une attention attentive à sa structure, à son schéma de croissance et à sa relation avec les autres feuilles de la plante, quelque chose de la vie de la plante tout entière devient visible. La même activité générative qui façonne la plante dans son ensemble devient visible dans la feuille. À travers la feuille, la plante tout entière se manifeste.
La feuille n’est donc pas simplement une partie parmi d’autres. C’est un lieu où l’unité vivante de la plante devient perceptible.
La portée de l’exemple de Goethe n’est pas avant tout botanique. Elle concerne la manière dont la forme devient visible pour nous. Lorsque l’unité vivante de la plante devient perceptible à travers une feuille, nous ne découvrons pas un objet caché. Nous reconnaissons une forme dynamique qui s’exprime à travers ce que nous observons.
Quelque chose de similaire se produit chaque fois que nous commençons à comprendre une organisation humaine.
Une stratégie, par exemple, n’existe pas simplement en tant que document produit par la haute direction. Sa réalité ne devient visible que lorsqu’elle se manifeste à travers le travail de différentes équipes. Dans le développement de produits, elle peut apparaître sous forme de priorités de conception. Dans le service à la clientèle, elle peut apparaître comme une manière d’écouter et de répondre. Dans les opérations, elle peut apparaître sous forme de différentes décisions concernant l’efficacité ou la qualité.
Aucune de ces activités ne contient la stratégie de manière isolée. Pourtant, c’est à travers elles que la stratégie elle-même devient reconnaissable. Chaque équipe exprime la stratégie à sa manière, et c’est à travers ces différentes expressions que la cohérence de l’organisation commence à apparaître.
Une dynamique similaire s’observe dans l’expérience client. Les clients sont rarement en contact avec l’organisation dans son ensemble. Au contraire, ils vivent des moments particuliers : une interface de produit, une conversation avec le service client, une interaction lors de la livraison, un message du service marketing.
Chaque interaction n’est qu’une partie.
Pourtant, à travers ces rencontres, quelque chose de plus grand devient visible. Au fil du temps, l’organisation elle-même vient à la présence à travers ces moments. Les clients commencent à faire l’expérience non seulement d’interactions individuelles, mais aussi du caractère de l’organisation qui s’exprime à travers elles.
De cette manière, tant la stratégie que l’expérience client révèlent le même mouvement. Le tout ne se distingue pas de ses expressions. Il se révèle à travers elles.
Ce que l’œuvre de Bortoft nous invite à reconnaître, c’est que la compréhension de l’ensemble (ou du tout) ne consiste pas avant tout à rassembler des informations. C’est une question d’attention. À mesure que nous pénétrons plus profondément dans ce que nous cherchons à comprendre, l’unité qui lie les parties entre elles commence à se révéler.
La tâche ne consiste donc pas à construire le tout, mais d’apprendre à le reconnaître lorsqu’il vient à la présence dans les parties. Lorsque ce déplacement s’opère, les parties n’apparaissent plus comme des fragments. Elles deviennent des lieux où le tout se révèle.
Texte original publié le 6 mars 2026 : https://medium.com/soul-guided-systems/authentic-wholeness-eight-essays-inspired-by-henri-bortoft-dc682b8bd1bd
Partie 3 — Totalité authentique
La totalité se rencontre en allant plus profondément dans les parties
– Henri Bortoft
Il est des moments où, en prêtant une attention soutenue, quelque chose d’ordinairement négligé devient discrètement évident. Non par l’effort, ni par l’analyse, mais par un déplacement dans la manière dont l’attention est tenue. Ce qui apparaissait auparavant comme une collection d’éléments séparés commence à se rassembler. Une cohérence devient perceptible, non imposée, mais déjà présente.
C’est dans de tels moments que nous commençons à pressentir ce que l’on pourrait appeler la totalité. Non comme une idée abstraite, ni comme une unité construite, mais comme quelque chose qui se montre à travers les parties lorsqu’elles sont vues de la bonne manière.
Cette distinction est facilement manquée.
Dans une grande partie de la pensée contemporaine, la totalité est traitée comme le résultat d’un assemblage. Les parties sont combinées, les relations cartographiées, les structures définies, et de cela, on dit qu’un tout émerge. Le langage est familier, et souvent utile dans son propre domaine. Pourtant, il oriente subtilement l’attention vers la composition plutôt que vers la perception. Le tout devient quelque chose que nous construisons, plutôt que quelque chose qui devient perceptible.
La manière de travailler de Goethe invite à une orientation différente.
Lorsqu’on observe le développement d’une plante, le but n’est pas de l’expliquer par des mécanismes sous-jacents ni de la reconstruire à partir de modèles abstraits. L’attention est plutôt portée sur le déploiement de la forme dans le temps. Chaque feuille, chaque transformation, n’est pas simplement une étape dans une séquence, mais l’expression d’un processus formateur continu. La plante n’est pas assemblée à partir de parties. C’est au contraire la même activité génératrice qui se rend présente dans chaque partie, exprimée de manière différente.
Vues de cette manière, les parties ne constituent pas le tout. Elles le révèlent.
La totalité authentique, dès lors, n’est pas un état que l’on peut fabriquer. Elle n’est pas obtenue en veillant à ce que tous les éléments soient alignés ni en intégrant des composants dans une structure cohérente. Elle devient perceptible lorsque l’attention est suffisamment accordée au processus formateur par lequel quelque chose est en train d’advenir.
Cela a une implication discrète, mais importante.
Si la totalité est quelque chose qui devient perceptible, alors elle ne peut pas être produite directement. Elle ne peut pas être imposée par la conception ni garantie par le contrôle. Elle dépend de la qualité de l’attention portée à la situation. Là où l’attention reste fixée sur des fragments, des métriques ou des événements isolés, le sens du tout demeure obscurci. Là où l’attention se déplace vers le processus de déploiement, un autre type de cohérence commence à apparaître.
Il existe toutefois une autre forme de totalité que l’on rencontre souvent, en particulier dans la vie organisationnelle.
Elle se présente comme une cohérence. Tout semble aligné. Les processus sont définis, les stratégies articulées, les valeurs clairement énoncées. De l’extérieur, et souvent de l’intérieur, l’organisation paraît unifiée. Pourtant, cette cohérence possède une qualité différente. Elle est maintenue par la représentation, par l’accord, par la stabilisation de la structure.
Elle n’est pas fausse au sens simple du terme. Elle fonctionne. Elle permet la coordination, la communication et l’exécution. Mais elle ne provient pas de la même source que la totalité perçue dans le déploiement d’un processus vivant.
On pourrait la décrire comme une forme de cohérence construite.
La distinction entre ces deux formes est subtile, et ne se laisse pas facilement réduire à un ensemble de critères. Il ne s’agit pas de juger l’une comme juste et l’autre comme fausse. Il s’agit plutôt d’une différence dans la manière dont la totalité est rencontrée.
Dans un cas, le tout devient perceptible par une participation attentive à un processus génératif. Dans l’autre, l’apparence de la totalité est stabilisée par la représentation et l’accord.
Les deux sont présentes dans la vie organisationnelle, souvent entremêlées.
Considérons une marque.
Il existe des organisations dans lesquelles la marque est soigneusement définie. Les valeurs sont formulées, des lignes directrices établies, des expériences conçues pour assurer la cohérence à travers les points de contact. D’un point de vue structurel, tout est en place. La marque paraît cohérente.
Et pourtant, l’expérience vécue ne porte pas toujours pleinement cette cohérence. Les interactions semblent variables. Les décisions prises au sein de l’organisation ne reflètent pas toujours les valeurs énoncées. La marque existe, mais sa présence est inégale.
Dans d’autres situations, quelque chose de différent peut être ressenti.
Sans nécessairement être formulée en détail, une orientation partagée semble guider les décisions. Les personnes réagissent d’une manière qui paraît cohérente, non parce qu’elles suivent des règles, mais parce qu’elles participent à une même compréhension sous-jacente. La marque ne s’exprime pas seulement à travers des éléments formels, mais se rend présente dans les actions quotidiennes.
Ici, la cohérence n’est pas imposée. Elle devient perceptible à travers la manière dont l’organisation vit.
Cette différence n’est pas principalement une question de capacité ou d’effort. Elle est liée à l’endroit où l’attention est portée.
Lorsque l’attention est dirigée vers la définition et la gestion des éléments du système, la cohérence est poursuivie par la construction. Lorsque l’attention est dirigée vers les conditions par lesquelles le sens devient partagé, la cohérence commence à se former par la participation.
Cette dernière ne peut pas être entièrement capturée dans des modèles ou des cadres. Elle se manifeste dans la qualité des interactions, dans la facilité avec laquelle les décisions s’alignent, dans le sentiment que quelque chose s’exprime de manière constante sans nécessiter de renforcement permanent.
En ce sens, la totalité authentique n’est pas un résultat. C’est une manière dont le tout devient perceptible à travers les parties lorsqu’elles sont façonnées par un processus formateur partagé.
Cela peut également être observé dans le leadership.
Il existe des formes de leadership qui opèrent principalement à travers la structure. La direction est fixée, les attentes clarifiées, l’alignement surveillé. Ces éléments sont nécessaires et souvent efficaces. Ils créent de la stabilité et permettent la coordination dans la complexité.
Mais il existe aussi des moments où le leadership est vécu différemment.
Une décision est prise, ou une situation est abordée, et elle porte une cohérence qui dépasse le contexte immédiat. D’autres la reconnaissent, non parce qu’elle a été expliquée en détail, mais parce qu’elle résonne avec un sens partagé de ce qui compte. L’action semble émerger de la situation elle-même, plutôt que d’y être imposée.
Dans de tels moments, le leadership ne se contente pas de diriger le système. Il participe au processus formateur par lequel le système prend forme.
Ce qui devient perceptible n’est pas seulement une action efficace, mais une qualité de totalité exprimée à travers cette action.
Il serait facile d’interpréter cela comme quelque chose d’intangible ou d’insaisissable. Pourtant, ce n’est ni abstrait ni inaccessible. Cela s’ancre dans la manière dont l’attention est cultivée et maintenue.
Prêter attention avec soin, c’est demeurer avec ce qui est présent sans le réduire immédiatement à des catégories ou à des conclusions. C’est permettre à la situation de se montrer dans le temps. Ce faisant, le processus génératif par lequel la forme émerge devient plus visible.
De là, une autre forme de clarté apparaît.
Les décisions ne reposent plus uniquement sur des critères prédéfinis ou des objectifs abstraits. Elles émergent d’un sens plus immédiat de la situation dans son ensemble. Les actions prises à partir de cet endroit tendent à porter une cohérence, non parce qu’elles ont été alignées à l’avance, mais parce qu’elles sont des expressions d’une même compréhension sous-jacente.
Au sein des organisations, cela a des conséquences pratiques.
Les efforts visant à améliorer la performance se concentrent souvent sur le perfectionnement des structures, l’amélioration des processus et le renforcement du contrôle. Ces éléments sont importants, mais ils opèrent en aval des conditions par lesquelles la cohérence se forme.
Lorsque ces conditions en amont restent fragmentées, les améliorations exigent souvent un renforcement continu. L’alignement doit être maintenu, les écarts corrigés, les incohérences traitées.
Lorsqu’un processus formatif partagé devient perceptible, le système commence à se stabiliser différemment. La cohérence n’a plus besoin d’être imposée dans la même mesure. Elle se maintient par la participation.
Cela n’élimine pas la complexité ni le besoin de structure. Cela transforme plutôt la relation entre la structure et l’expérience vécue. La structure devient l’expression d’une cohérence sous-jacente, plutôt qu’un substitut à celle-ci.
La totalité authentique, dès lors, n’est pas quelque chose que l’on peut ajouter à une organisation. Elle devient perceptible lorsque l’attention se déplace vers les conditions génératives par lesquelles l’organisation est continuellement en train de se former.
Dans cette perspective, la question n’est pas de savoir comment créer la totalité, mais comment prêter attention d’une manière qui lui permette d’apparaître.
Lorsque ce déplacement commence, même subtilement, les parties de l’organisation ne sont plus vécues comme des éléments séparés à gérer. Elles deviennent des expressions d’un processus auquel on peut participer plus consciemment.
Et dans cette participation, quelque chose du tout commence à se rendre présent.
Texte original publié le 23 mars 2026 : https://medium.com/soul-guided-systems/authentic-wholeness-eight-essays-inspired-by-henri-bortoft-1fd9605af67d
Simon Robinson est coauteur de Designing Customer Experiences with Soul et PDG mondial de Holonomics